Baja Productividad: Dilema inducido

Una situación recurrente en las organizaciones es el cuestionamiento vinculado a la productividad ¿Por qué algunos empleados rinden poco?, ante esta pregunta surgen respuestas como: falta de competencias, carencia de aptitudes, baja experiencia, incapacidad de priorizar tareas, en los peores casos: falta de motivacion, falta de compromiso y ganas de desarrollar una labor. Sin embargo es necesario indicar que si bien estas situaciones ocurren no es poco frecuente encontrar que parte de esta situacion es alimentada en cierto modo por los superiores de los empleados.

Aunque no lo crea, así es, tan cierto como las altas expectativas generan resultados prometedores sobre un empleado, las bajas expectativas producen el efecto similar, donde las expectativas de los superiores terminan pavimentando la carretera hacia el abandono de la organizacion por parte del empleado.

Sindrome del fracaso: Se inicia de manera desapercibida por la preocupacion del superior ante la baja productividad o rendimiento inferior al normal por parte de un empleado, el superior reacciona "tomando medidas" aumentando su preocupacion, su tiempo y su atencion hacia la labor del empleado, se invita a este ultimo a entregar mayor informacion sobre su decisiones y se solicita que pida aprobación superior antes de tomar decisiones, lo cual implica vigilar mas de cerca las actividades del empleado y criticar mas abiertamente sus razonamientos. Lo anterior se interpreta como falta de confianza y seguridad del jefe hacia el empleado con el paso de tiempo se pierde autonomia, motivacion y dudas de sus capacidades para tomar decisiones de cualquier medida.

El jefe considera esta actitud como un alejamiento y lo categoriza como falta de interes y falta de motivacion y como prueba final que el empleado es de bajo rendimiento, ya que no aporta ideas, ni comentarios, ni mejoras al proceso. Ante ello se aumenta la supervision, comprobando en mas detalle las actividades e indagando en criticamente las deciones del empleado finalmente esto se traduce en desconfianza.

Los costos del Sindrome: Son elevados a nivel organizacional, se disminuye el tiempo del superior a temas de mayor responsabilidad, se afecta (tensiona) la relacion laboral superior/empleado, se perjudica la organizacion al no obtener los resultados (innovacion, sugerencias, mejoras) por parte del empleado. Como si esto fuera poco ambas partes son severamente perjudicadas de manera emotiva/emocional sumando al gran desgarte de energia en mejorar el rendimiento y relacion con el empleado. Finalmente se perjudica notoriamente las relacion de grupo de trabajo en el cual ambos se encuentran insertos en la organizacion, llegando al punto de considerar al grupo como "presindible" en virtud del trato intrinseco que recibe el empleado miembro de grupo de trabajo.

¿Como revertir el Sindrome?, es necesario que el/los superiores sean consientes de su existencia y admitir que ellos mismo son partes de problema, luego se necesita un intercambio abierto y sincero entre superior/subordinado para identificar las causas subyacentes y responsabilidades compartidas en la situacion.

Una manera de evitar el sindrome es una evaluacion y revision continua de las suposiciones y actitudes hacia los empleados de manera de resistir la tentacion de catalogar a un empleado en grupos "IN/OUT". Finalmente se debe crear un ambiente laboral en el cual los empleados se sientan comodos discutiendos puntos de vista, temas de rendimiento y temas de relacion laboral con los superiores y con los integrantes del equipo de trabajo.

Es necesario recordar finalmente que "Cuando se priva al hombre de toda elección, la unica libertad que le queda es decir NO" , recordando a los superiores que el estrecho control termina perjudicando el rendimiento de los subordinados al socavar su motivación, limitando su automia para incidir en las decisiones, coartando la creatividad, restringiendo las iniciativas, en suma mermando de mejoras a la organización finalmente.

Recursos Humanos: Un bien desechable?

Una de las ideas más visibles en la actualidad, relacionada gestión de los recursos humanos, se encuentra ligada a la manera en que los recursos humanos son tratados (léase administrados) y a su visión dentro del marco organizacional.

Es conocida la afición, la impresión y la predisposición de las personas en su forma de pensar sobre las organizaciones por administrar a los recursos humanos, como una cifra, un bien prescindible y peor aun un bien desechable, entonces acude a mí la pregunta ¿Se gestiona adecuadamente los Recursos Humanos en la organización moderna?. Sin lugar a dudas esta es una pregunta que hoy abre un intenso debate con partidarios y detractores, donde muchas veces las posiciones no lograr un acuerdo equilibrado ni menos un consenso.

Una visión inicial es comprender ¿Cuándo los seres humanos se transforman en un recurso?, pues bien los seres humanos se convierten en recursos auténticos cuando son utilizados para fines concretos, sin embargo esta utilización debería estar acompañada de una retribución equitativa entorno a su factibilidad de crear valor en la organización.

Creo que la problemática de fondo se encuentra ligada a que habitualmente los trabajadores son tratados como un recurso e instintivamente como un bien material, ya sea materias primas o productos manufacturados, transformándose de esta manera en un bien de consumo, bien sustituible, si bien es cierto necesarios en la organizaciones, pero también en un bien desechables dependiendo de las necesidades de la organización, el mercado o la libre competencia.

El problema con la concepción de tratar a los recursos humanos como un recurso, es que no se está tomando en consideración la creación de valor que este bien (o recurso) genera dentro de la organización en la cual se desempeña. Así las cosas entonces las organizaciones están dejando de lado en su manera de administración actual una de las premisas y prestaciones reales más relevantes que este bien puede aportar, ya que su capacidad, su ingenio e inteligencia y la creación de relaciones interpersonales en conjunto con su personalidad son las que permiten el crecimiento de vínculos impulsando la creación de un bien superior, mas allá de un producto o servicio generado por la organización.

Por ello es necesario incentivar y comprender que se está tratando frente a un bien (léase recurso) no tangible (mas allá de un recurso físico), el cual mediante su conocimiento puesto en acción permite la creación de valor dentro de las organizaciones, en la medida que esta situación no sea interiorizada en la gestión organizacional, se está dejando de lado una de las ventajas que la organización puede tener a su haber.

Esta ventaja es tangibilizada en la organización en su cultura, en su imagen, en sus aptitudes y en sus actitudes transformándose con el tiempo en una ventaja competitiva en el mercado. Finalmente es necesario comprender que en la medida que los recursos humanos, sean utilizados para pensar y dirigir y se logre una adecuada incorporación de la gestión del conocimiento en lugar que solo actuar se estará entregando un valor real de bien superior a la organización.

Aumentar Calidad en Proveedor

¿Ha sucedido que su proveedor entrega piezas de software distante del requerimiento inicial?, ¿Ha entregado soluciones con mayores restricciones a las entregadas y demasiadas restrincciones de operación?, ¿El proceso de testing se detiene y no fructífera por causa de errores sencillos y lógicos de bajo impacto?. Esto es común y habitual en un sin numero de organizaciones, retrasando y compro metiendo con ello la puesta en producción y dilatando en proceso de testing y correcciones. ¿Ha detectado diferentes tipos de fallas en la provisión del servicio de software?, ¿Ha experimentado lentitud en tiempos de entrega?, ¿Lentitud ante peticiones de reacciones oportunas de solución?. Entonces el problema radica en la CALIDAD, si la calidad del desarrollo y la calidad en la integración con el proveedor.

Un dilema no menor actualmente en todas las organizaciones de TI, es el problema de calidad y compromiso de un proveedor de TI hacia el cliente, particularmente en el outsourcing de servicios de TI. Donde habitualmente es necesario obtener resultados exitosos en el corto plazo, sin elevar los costos y donde la calidad sea incrementada a fin de alcanzar los estandares comprometidos. Entonces la pregunta surge ¿Como impulsar la calidad hacia nuestro proveedor?, pues bien es necesario realizar un analisis de los origenes de las fallas, ya que estas habitualmente estan ligadas con los siguientes temas:

1- Bajo conocimiento tecnico del integrador (Jefe de Proyecto), limitando con ello la implementación de soluciones optimas, delegando con ello la responsabilidad de la calidad en un tercero (outsourcing) donde no necesariamente un objetivo es la calidad del servicio.

2- Bajo compromiso de integración del Proveedor de TI, es necesario impulsar un proceso transversal de integración tanto con el proceso de testing (autonomo) como también con el proceso de puesta en producción, involucrando activamente y no ONDEMAND al proveedor.

Estos dos temas son cruciales en el proceso de concientización del proveedor con la calidad del servicio que se espera que brinde. Por ello es necesario impulsar continuamente el concepto de "calidad" basado en la presencia continua a lo largo del desarrollo del proyecto, desarrollando controles de calidad primarios, evaluando posible gap de requierimientos, impulsando hitos de control continuos, estos son de responsabilidad del integrador (Jefe de Proyecto).

Sin duda una de las aristas más comunes que impulsan las situaciones antes descritas dicen relación con la capacidad y conocimiento, es decir, contar con el personal adecuado, con conocimientos idoneos necesario para gestionar, liderar e impulsar acertadamente un proyecto, capaz de guiar eficazmente un proyecto basado en las herramientas tecnologicas en donde la responsabilidad no debe ser delegada ni traspasada a un tercero.

Hoy tenemos uno de los ejemplos más emblemático de los últimos tiempos en la industria automotriz (toyota) en donde se produjó la disminución en la calidad y una baja en los estandares de control, dejando de lado justamente una de las caracteristicas más importante en todo proceso y que los hizo lideres mundial en la decada del 60' LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM) .

Esfuerzo en Liderazgo

En la actualidad y con una frecuencia que poco impresiona ya, es posible observar la rapidez con que la cambian las situaciones ya sea en los mercados financieros, los intereses de la sociedad, como en el ámbito tecnológico. Cada uno de estos cambios en los cuales nos vemos involucrados lleva consigo un reto implícito hacia las organizaciones o mejor dicho hacia cada uno de los empleados de una organización.

El cambio continuo a nivel mundial plantea la difícil situación de diferenciar sus productos y servicios, desarrollar nuevas estrategias, aprender nuevas maneras de operar de manera eficiente y eficaz, pero por sobre todas y una de las tareas más compleja de llevar a cabo es la de motivar a los empleados de una organización para que realicen la tarea continua de adaptación.
Esto debido a que las soluciones para el proceso de adaptación de las personas dentro de una organización no es posible obtenerlos desde una comisión ejecutiva compuesta para tales fines, sino muy por el contrario la solución a este reto se encuentra en la inteligencia colectiva de las personas en los diferentes niveles de la organización.

Las problemáticas asociadas al proceso de adaptación son problemas que a menudo no cuentan con una manera fácil para resolver. Lograr movilizar a las personas dentro de una organización para conseguir un nuevo entorno empresarial es crítico para el éxito futuro, ya que sin tal cambio las organizaciones hoy en día tambalearían en su quehacer cotidiano, es mas conseguir que las personas realicen una labor de adaptación efectiva es el sello que distingue a las organizaciones en su proceso de liderazgo en sus diversos mercados.

Asomarse al Balcón: Es necesario que los lideres sean capaces de ver las pautas como si se encontrasen en un balcón, deben percibir el contexto para el cambio o crearlo, deben ser capaces de descubrir las luchas de poder y valores además reconocer patrones de evasión de trabajo y observar otras situaciones que permitan identificar reacciones positivas o no relacionadas con el proceso de cambio. Sin esta posibilidad de observar los sucesos durante el proceso de adaptación es aun más complejo lograr llevar a buen puerto la labor de adaptación para el cambio deseado.

Desafío de Adaptación: Cuando las organizaciones no aprenden a adaptarse rápidamente a los nuevos retos, entonces es posible que se encuentren frente a un problema crucial e incluso frente a su propia extinción. Para lograr un cambio en la eficiencia es necesario cambiar más que los valores, las prácticas y las relaciones dentro de la organización. Un tema complejo es lograr que las personas deban colaborar y desarrollar un sentido de responsabilidad colectivo ante los diferentes retos organizacionales y proyectos. Bajo este ámbito en imprescindible plantear la necesidad de la comprensión de uno mismo, de los empleados y de las fuentes de conflicto internos para el éxito en la adaptación.

Controlar Angustia: Antes de embarcar a las personas en problemas de complejas soluciones es necesario recordar que tanto la velocidad como la capacidad de aprendizaje en las personas tiene un límite. No se puede aprender nuevas maneras de hacer las cosas cuando se encuentran agobiados, sin embargo no se puede liberar completamente del agobio debido a que este accionar coarta el ímpetu para llevar a cabo la labor de adaptación. Por lo anterior la labor del liderazgo es proporcionar la orientación identificando el reto de adaptación y problemas clave, proteger a las personas gestionando y controlando el ritmo de cambio, además de orientar a las personas hacia nuevas funciones y responsabilidades, exponiendo los conflictos para obtener situaciones de creatividad y aprendizaje y por sobre todas ayuda a mantener las normas que se deben cumplir y a desafiar aquellas que se deben cambiar y mejorar. Sin lugar a dudas uno de los retos más complejo al cual se ve sometido un líder es a lograr contener y controlar la angustia, debido a que las presiones para restaurar el equilibrio habitualmente son enormes.

Atención Disciplinada: La innovación y el aprendizaje son producto de las diferencias, es necesario indudablemente que los empleados a diferentes niveles se enfrenten al reto de realizar concesiones tanto en valores, como procedimiento y formas de operar, por ello es necesario contar con la visiones desde diferentes perspectivas es labor del liderazgo sacar a relucir estas diferencias y utilizarlos como fuente de creatividad. En este ámbito además es sumamente valioso que se demuestre la necesidad de colaborar considerando a las personas como un recurso valido para la solución de problemas.

Trabajo con Empleados: Uno de los retos del liderazgo es conseguir que las personas asuman responsabilidades, permitir que las personas tomen iniciativas para definir y solucionar problemas implica que la dirección requiere aprender a respaldar decisiones más que a controlar y autorizar, por otra parte es necesario que los trabajadores sientan la necesidad de asumir nuevas responsabilidades, para esto último es labor del liderazgo impulsar y desarrollar la confianza colectiva, esto dado que la confianza en uno mismo deriva del éxito, la experiencia y el entorno en el cual se ha desarrollado previamente, es labor del liderazgo impulsar a los empleados a sentirse y atreverse a asumir riesgos y responsabilidades pero los directores, jefes y ejecutivos deben tener la capacidad para respaldar ante un error.

Liderazgo de Abajo: Dejar hablar a todas las personas es la base fundamental para que una organización pueda experimentar y aprender, los lideres deben confiar en que otras personas dentro de la organización puedan plantear temas que puedan significar un reto de adaptación, es labor del liderazgo brindar una protección equilibrada a los empleados que señalan las contradicciones internas de la organización, ya que estas personas poseen la capacidad de conseguir que se piensen las cosas nuevamente y que las personas que están al mando no tienen.

El liderazgo requiere de una enorme compresión del doloroso proceso de cambio, los temores y sacrificios asociados a los ajustes, también requiere de una grandiosa capacidad para mantenerse firme y controlar la tensión, un líder sin lugar a dudas debe tener la capacidad necesaria para tolerar la frustración, la incertidumbre y el dolor sin angustiarse en demasía. Pues se necesita transmitir la confianza que tanto el cómo su equipo a su cargo pueden hacer frente a las tareas que tienen por delante.

Lider y Directivos, diferentes visiones

Tanto lideres como directivos son necesarios en una organización, uno para guiar e impulsar el proceso creativo organizacional, además de mantener estrechas relaciones personales, los otros son especialmente hábiles para calmar las diferencias y encontrar puntos de unión de visiones. En lo anterior analizaremos algunos aspectos fácilmente identificables entre ambos:

Personalidad: Principalmente un directivo es quien resuelve problemas, donde destaca su control, racionalidad y disciplina, el liderazgo en cambio impulsa el dirigir /guiar el esfuerzo del trabajo de otras personas. Es necesario recordad que son diferentes pues difieren en motivacion, experiencias personales, ademas de en su forma de pensar y actuar.

Objetivos: Habitualmente el directivo y sus actitudes hacia los objetivos son motivados mas por la necesidad del trabajo que por sus propias intensiones y deseos de cambio. Bajo este prisma los directivos reanccionan ante un estimulo. En cambio los lideres no reaccionan ante un cambio es habitual que ellos impulsen el cambio adoptando una actitud personal ante los objetivos cambiando de esta forma la manera de pensar de quienes lo rodean determinado lo que es deseable, posible y tambien necesario.

Relaciones Personales: Habitualmente puede que los directivos tengan carencia de empatía, su forma de relacionarse es habitualmente es de formar vínculos no muy fuertes y muy repartidos, ademas promueve la reconciliación de las diferencias, búsqueda de soluciones de compromiso y establece un equilibrio del poder. En cambio los lideres establecen, crean y rompen vínculos personales más estrechos.

Concepción de trabajo: Para lograr que las personas desempeñen su labor los directivos necesitan coordinar y equilibrar opiniones opuestas, en este ambito es común encontrarlo modificando los equilibrios de poder para llegar a soluciones y compromisos aceptables por las partes en conflicto. Los lideres actuan de manera diferente en lugar de limitar las opciones son abordadas desde otras perspectiva creando nuevas oportunidades con sus riegos asociados, el instinto de supervivencia de los directivos es mucho mayor que el instinto de arriesgar para ganar.

El Yo: Los directores se ven como reguladores de un orden ya establecido de situaciones, este hecho perpetua y fortalece la forma de hacer las cosas en la organización. El líder a pesar de desempeñarse en una organización no se siente partícipe de ella, su percepción de pertenencia no depende para ellos del ser miembros de una organización, en esto radicaría su intensión el cambio continuo.

Si bien es cierto es necesario impulsar el desarrollo directivo de la organización es sumamente igual o mas importante aun fomentar el liderazgo dado que es una de las únicas formas de cambiar la visión y mejorar continuamente la manera de hacer las cosas y no verse en vuelto en "Todo se hace de la manera probada, sin correr riesgos y emprender una acción en búsqueda de nuevas orientaciones y visiones ".

Me preocupa profundamente cuando un ejecutivo, director o jefe se sienten amenazados por el hecho que se desafie sus ideas, como si lo que se pusiera en debate fuese el origen de su autoridad en lugar de esas ideas en concreto.

Liderazgo V/S Gestión Eficaz

Existen importantes diferencias entre una gestión eficaz y el liderazgo organizacional, por ejemplo la gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad, sus prácticas y sus procedimientos. El liderazgo en cambio se ocupa de los cambios, debido a esto el realce de la importancia del liderazgo en la última década, dado que en la actualidad la única constante es el cambio. Existen al menos tres factores claves relevantes para impulsar el liderazgo sobre la gestión eficaz, estos se mencionan a continuación:

1. Fijar la orientación en lugar de planificar: Fijar una orientación no crea planes sino visiones y estrategias, la planificación no es acorde a los cambios continuos del entorno, la planificación funciona mejor cuando es un complemento de la fijación de una orientación. Un plan no fija un rumbo sino acciones a seguir, pero ¿Sirve acaso avanzar en cualquier dirección?, el liderazgo proporciona una visión de cambio constructivo con orientación de futuro.
   
2. Coordinar en lugar de dotar de personal: Actualmente no basta con tener las personas idóneas bajo la estructura adecuada, es necesario realizar una coordinación tal que la suma de las partes sea mayor al aporte individual de cada uno. Es necesario hacer que todos se muevan en una dirección coordinada, de lo contrario los mininos esfuerzos no serán útiles para alcanzar la meta, recordar que un mensaje bien entendido no implica lecciones aprendidas. Un factor clave es lograr delegar autoridad, al coordinar se transmiten visiones de objetivos comunes.
   
3. Motivar e incentivar en lugar de controlar y corregir: La gestión controla las personas impulsándolas en la dirección correcta, en cambio el liderazgo las motiva a mejorar satisfaciendo sus necesidades básicas entregándoles la inspiración para superar los obstáculos.

Una de las mejores maneras de impulsar el liderazgo es la creación de oportunidades desafiantes para los jóvenes de la organización.

Es imprescindible recordar que el liderazgo complementa la gestión no la sustituye

Compartir el poder

Es cotidianamente posible de observar el sesgo que existe en una conversación entre un subordinado y un superior debido a la autoridad, en estas circunstancia existen superiores que lo utilizan con un dejo de aire de "enjuiciador", donde la mayoría de las decisiones de valor son tomadas por él, como resultado se empeñan en retener el poder y la libertad de decidir sobre actos importantes, esta actitud trae consigo algunos de los siguientes problemas:

1. Condicionamiento de respuestas: Cada subordinado basa su labor referente al superior, asi poco a poco irá condicionando sus respuestas a las aprobación del superior, con el fin de lograr aceptación continua, esto sin lugar a dudas lleva a la falta de iniciativa y impulsa la inercia de la organización.
2. Rechazo y Aprobación: Un sutil rechazo crea un significativo efecto negativo, donde este indudablemente influye en su desempeño laboral, es necesario estar alerta ante situaciones de rechazo ante actitudes similares (pagar con la misma moneda).
3. Resalto de fallos: En reuniones se imprescindible entregar ideas, estas no están libres de errores y fallas, sin embargo es habitual situarse en las fallas de la idea, esto es un error, como sugerencia se debe tomar una amplia gamma de ideas y rescatar de ellas los aspectos favorables, así una idea con errores se puede transformar una excelente idea de solución (abordar fallas como falencias que es posible superar).

A nivel de compañeros, colegas, académicos y directores lo anterior puede darse debido a que la penalización es la técnica más usada para el control del comportamiento. Sin embargo un juicioso, se basa en ideas, afirmación y colaboración para conseguir resultados.

Otra manera de aclarar expectativas es la delegación de toma de decisiones en quien deba poner en practica la labor, en la reunión el superior debe guiar la toma de la decisiones evitando con ello dominar absolutamente el proceso de tomar la decisión.

Es posible que durante una reunión se considere una solución la cual es la “segunda mejor”, un jefe debe reconocer que es una solución aceptable y hacer que se corrija tal elección haciendo que el subordinado se responsabilice de los resultados, sin embargo el director juicioso sabe que este es el riesgo que debe tomar a fin de contar con subordinados capaces de mejorar y aceptar nuevos compromisos y tomar mejores decisiones en el futuro con autonomía.

De estas maneras un director eficaz se basa en su experiencia y conocimiento no para juzgar soluciones e imponer ideas y alternativas de soluciones, sino para alentar, guiar, enseñar, acrecentar y aprovechar las facultades de los subordinados.

Confianza en Superiores

Existe un severo problema cuando la confianza evita la autoridad y elude la capacidad de juicio.

Debido a la instauración de diversas estructuras organizacionales jerárquicas es que muy a menudo es posible encontrar la relación superior vs subordinado, sin embargo esta relación puede traer tanto beneficios como consecuencias desfavorables para la organización.
A continuación se mencionan cincos aspectos para aumentar la confianza hacia los subordinados y con ello lograr un equipo de trabajo cohesionado en pos de los objetivos trazados por el área.

1. Comunicación: Debe ser en ambos sentidos, mantener a los subordinados informados, proporcionar información de visiones, objetivos, decisiones y normas establecidas. Fundamental resistir la tentación de acumular información y utilizarla como instrumento de recompensar al personal.
   
2. Apoyo: Estar dispuesto a dar ayuda e interesarse cuando las cosas van mal, significa enseñarle a las personas, apoyarlas, alentarla a exponer ideas, implica defender sus actitudes interesarse por su desarrollo profesional, los subordinados confían más cuando se les ha apoyado en situaciones adversas.
   
3. Respeto: Se debe sustentar en delegar responsabilidad y escuchar a subordinados, debe existir reciprocidad, apoyar las palabras de confianza y motivación en sus actos, pues si estos últimos se realizan con desdén es probable que los subordinados lo desarrollen de igual manera.
   
4. Imparcialidad: Se debe entregar el mérito a quien corresponde, aspectos como mal uso de la ética, uso malicioso de ideas y logros, favoritismo, hipocresía, son perjudiciales para generar confianza. Se debe fomentar la franqueza, imparcialidad, actos de apoyo y juego limpio pues estos últimos favorecen las relaciones personales y la confianza.
   
5. Competencia: Implica conocer el trabajo y hacerlo de buena forma, se debe demostrar actitudes y características técnicas como profesional y buen sentido comercial, pues un subordinado no desea estar bajo la supervisión de alguien a quien considera incompetente.

Es necesario además detectar adicionalmente indicios o acciones que evidencien un deterioro de la confianza o dificultades para su crecimiento en la organización

1. Disminuye información: Ante falta de confianza un subordinado comunica menos, expresa opiniones con desgano, evita intercambio de opiniones, se retrasan informes y el subordinado es más difícil de abordar, esto induce en aun mayor costo, pues se debe ser más integro y más meditado
   
2. Empeora moral: Puede ser causado por falta de motivación o falta de entusiasmo, aumentan quejas sobre carga de trabajo, en etapas avanzadas aparece absentismo laboral, agresividad, irritabilidad y también acusaciones.
   
3. Mensajes verbales ambiguos: mensajes ocultos como positivo, negativo, positivo, los cuales que se sienten incómodos con la información que transmiten, también puedes ser cambios de hábitos y de comportamiento social.
   

Un directivo eficiente y eficaz debe ser capaz de consumir, difundir y crear información, mejor aún debe tener capacidad para todas ellas, debe utilizar de buena forma la información siendo discreto con las fuentes de la misma y no utilizarla como un arma sino como medio para resolver problemas y mejorar calidad de vida laboral.

Recordar que la confianza nada en la actitud y un comportamiento decente, pero crece y se fortalece con la administración y respeto que un directivo debe saber entregar.

Estrategia de Negociación

El ser humano por su naturaleza, se encuentra vinculado tanto social, como sentimentalmente con otros, además indiscutiblemente siente la necesidad sentirse participe e integrado a la sociedad.

Una de las aptitudes más valoradas actualmente en cargos de gestión y dirección es la actitud de negociación, este es uno de los llamados soft skill (habilidades suaves) usualmente requeridos para ser jefe de proyectos, director de área, etc.

Debido ello en la presente edición se mencionarán ocho formas de entablar una negociación efectiva con un cliente.

1. Conocer la oferta mínima a aceptar: Se debe conocer la oferta mínima que se esta dispuesto a ofrecer y aceptar de parte de un cliente, esto sienta el margen de referencia para la negociación, en negociaciones se puede ceder, pero no se puede dar el lujo de perder, necesita tener un límite, condiciones del servicio, condiciones de entrega del servicio, combinación de precio, etc. Un factor a considerar es el aumento de variables a considerar, esto aumenta las opciones y permiten mantener la negociación el tiempo suficiente para encontrar un trato factible para ambos.
2. Cuando se esta frente un ataque se debe saber escuchar: Cuando una persona es sometida a un ataque su reacción natural es defenderse o contraatacar, cualquiera de estas dos reacciones desencadenará un espiral de desacuerdo acalorado. Cuando un cliente se aferra a una posición es complejo hacerles cambiar de opinión, hay que saber recoger la mayor cantidad de información del cliente, la persuasión en este caso consiste principalmente en saber escuchar.
3. Seguir pista a situaciones que se deben aclarar: Una negociación puede tornarse confusa, con frecuencia un cliente sale frustrado por una falta de progreso, habitualmente se vuelve a acuerdos ya tomados, una forma de evitar esto es resumir los avances y esbozar lo que se debe conseguir y aún se encuentra pendiente. Una recapitulación breve ayudará a ver los avances y a tranquilizar al cliente pues deja entrever que se presta atención a sus razonamientos y necesidades.
4. Hacer valer necesidad de la empresa: Es habitual en el ámbito de servicios la "necesidad de satisfacción de cliente", "la visión del cliente", etc, si bien es cierto proyectar la compresión de las necesidades y deseo del cliente, el exceso de empatía puede producir un conflicto pues una negociación debe preservar lo mejor para el cliente y velar además por los intereses de la empresa. La mejor forma de abordar este tema es no sólo centrarse en las necesidades del cliente, sino centrarse en la resolución del problema que busca satisfacer ambas partes.
5. No comprometerse sin tener soluciones para ambos: Ante una negociación y donde un proveedor de servicios intenta afianzar su posición se producen dos cosas, la primera el rechazo del cliente y la reducción de cerrar un acuerdo con éxito, por ello es mejor sugerir soluciones hipotéticas, donde se invite al cliente ayudar a dar forma a las propuestas finales de solución. La forma de esbozar esto es estamos de acuerdo en hacer Tal cosa, siempre que lleguemos a acuerdo adecuado en esta y esta otra.
6. Dejar temas complejos para el final: Se debe partir por temas fáciles de llegar a acuerdo, puesto que esto entrega fuerza a la negociación, además al discutir temas fáciles se pueden descubrir variables adicionales, esto es útil cuando se llega al corazón de la negociación.
7. Comenzar alto y conceder con lentitud: Las grandes expectativas de negociación producen los mejores resultados, por tal motivo no debe intimidarse ante un cliente o proveedor que discute todos los puntos, pues si se reducen las expectativas se habrá hecho la primera concesión. La clave esta en hacer una concesión rompiendo el hielo para tener éxito, un valor principal esta en conseguir algo a cambio de la concesión y conocer el valor económico de ello, es aconsejable conceder siempre aquello que tiene valor para el cliente pero que no encare los costos propios tales como control de calidad, control de elaboración, periodicidad de entrega, comodidad, servicios varios entre otros. Entonces se debe conceder lentamente, obtener algo a cambio y saber el valor de la concesión entregada
8. No atraparse por chantaje emocional: Algunos clientes utilizan las emociones frecuentemente la ira para obtener concesiones que bajo otras condiciones no se conseguirían, esto no importa, pero si importa las reacciones del proveedor ante estos, existen tres formas de actuar ante ello: 1-Retirarse: pedir suspender la negociación o reprogramar la reunión un cambio de ambiente y de tiempo puede favorecer. 2- Escuchar en silencio: escuchar sigilosamente mientras el cliente vocifera y no asentir ni realizar exclamación que se consideren como concesiones, sostener la mirada y mantener una expresión neutra suelen ser la mejor opción, cuando termine de hablar, sugiera una lista constructiva de temas a tratar. 3-Reaccionar abiertamente ante la ira: Sugiera al cliente que tal vociferación le parece destructiva y sugiera centrarse en temas concretos y no emocionales, para ello es importante encontrar el momento oportuno y lo otra es insistir en que técnicas emocionales son inaceptables, no sea tímido.

La esencia de la negociación eficaz es desviar los ataques y convencerles de que es un esfuerzo común en la resolución de problemas será más provechoso y productivo. Es necesario ser capaces de conducir una discusión interesante y compensadora. La creatividad e ingenio son la mejor manera de hacer negocios exitosos.

La toma de decisiones

Durante transcurso de los años el hombre se ha plantado frente a numerosas disyuntivas, debiendo en cada una de ellas considerar las opciones existentes y decidir la elección de una de ellas, el proceso tal cual hoy se conoce como "toma de decisiones", si bien es cierto este acto como tal obedece a un ámbito plenamente cognitivo relacionado con el pensamiento y la mente, ¿Que sucede cuando nuestros pensamientos nos "juegan" en contra?, condicionando de una u otra forma nuestras decisiones, púes bien este el primer tema a tratar.

En la década de los 70 se produjo el auge de lo que hoy conocemos como "management", estudios realizados por académicos de la Harvard Business School lograron identificar nueve trampas que afectan el proceso de toma de decisiones, donde si bien es cierto carece de total realismo lograr abstraerse de los efectos de cada uno de ellos, el acto de reconocerlos a tiempo apoyará el acto de tomar mejores decisiones. A continuación se presentan brevemente cada una de ellas y como es posible soslayar sus efectos nocivos en el proceso de toma de decisiones.

1. El Anclaje: La mente concede un peso desproporcionado a la primera impresión que recibe, por ejemplo a la pregunta ¿Tiene Brasil más de 150 millones de habitantes? y ¿Cuánto habitantes cree usted que tiene Brasil?, pues indudablemente referente a la segunda pregunta su mente instintivamente propondrá cifras que bordean los 150 millones, este análisis no es menor este tipo de trampas pueden encontrarse al rentar un departamento cuando se fija el mayor valor razonable del mercado, donde la primera impresión del arrendatario actúa como un efecto ancla fijando el precio para el arrendatario.
2. Situación Creada: Recuerda los primero periódicos ONLINE, no recuerda que se parecían mucho a sus padres de versión impresa, pues bien esto no es extraño, por nuestra naturaleza se buscan motivos para no actuar ya que la línea de acción más segura es aferrarse a la situación actual ya que supone un menor riesgo psicológico. Cuando más opciones se tienen para elegir, más fuerza toma la situación creada aludiendo "puede que más adelante lo considere", sin embargo más adelante suele ser nunca.
3. Costos Irrecuperables: Se tiende a perpetuar un error en el transcurso del tiempo, por ejemplo realizar un esfuerzo excesivo para mejorar el rendimiento de un empleado que no se sabe que no debería haberse contrato. ¿Cuál es la razón de esto? pues que no se esta dispuesto a asumir ni reconocer ni admitir un error por nuestra parte.
4. Prueba de Confirmación: Existe un prejuicio que nos impulsa a buscar información que ratifique nuestra opinión o decisión y limitar o evitar información que pueda contradecirlo, en pocas palabras se pierde objetividad en el análisis, de forma natural se siente el interés de comprometerse con actividades y labores que nos agradan.
5. La Expresión: Esta consiste en la forma en la cual se plantea una decisión, la cual puede ser basada bajo el prisma de ganancia/perdida y desde diferentes puntos de referencia, habitualmente las personas evitan el riesgo cuando se plantea el problema en términos de ganancia y aceptan un riesgo mayor cuando se plantea en términos de evitar perdidas.
6. Estimación y Previsión: Es habitual realizar previsiones de distancia, volúmenes, peso, etc. Sin embargo realizar estimaciones y previsiones sobre acontecimientos inciertos en lo cotidiano es muy diferente, con este tipo de análisis rara vez consiguen información clara para evaluar con exactitud la decisión.
7. Exceso de Confianza: El exceso de confianza impulsa a errores de juicio y por ende errores en la toma de decisiones deficientes, se han perdido millones de dólares por que no se tuvo en cuenta la posibilidad de un fracaso en la apertura al mercado.
8. La Prudencia: El problema del exceso de precaución cuando nos enfrentamos a situaciones en las cuales se encuentras muchas cosas en juego, se suele oír frases como “para estar seguros”, “por si acaso”, se debe recordar que el exceso de prudencia al igual que la falta de ella puede impulsar a tomar decisiones erróneas y desfavorables. Este puede llevarnos al inmovilismo dentro de nuestra carrera profesional o dentro del mercado de IT.
9. Capacidad de Recordar: Habitualmente nos vemos influenciados por noticias como la caída de un avión, observar un accidente de tránsito o la muerte de un amigo por cáncer, estas sin duda nos llevarán a evaluar continuamente visitas al medico y detectar enfermedades, donde a este tipo de citaciones se les ha de entregar un mayor valor al realmente atribuible.

Las decisiones complejas e importantes son las que suelen tener una mayor probabilidad de sufrir una distorsión, la mejor forma de protegerse de es ser consciente de ellas, aunque es posible que no se eliminen estas distorsiones durante el proceso de adopción de decisiones, si es posible incorporar a este proceso comprobaciones capaz de poner de manifiesto posibles errores de valorización (distorsiones).

El hecho de tomar medidas tendientes a descubrir y evitar trampas psicológicas tiene la ventaja añadida de mejorar su confianza en las decisiones que cada uno de nosotros adopta.

Cuanto más haya en juego mayor será el riesgo de caer en alguna de las trampas psicológicas mencionadas anteriormente