Una situación recurrente en las organizaciones es el cuestionamiento vinculado a la productividad ¿Por qué algunos empleados rinden poco?, ante esta pregunta surgen respuestas como: falta de competencias, carencia de aptitudes, baja experiencia, incapacidad de priorizar tareas, en los peores casos: falta de motivacion, falta de compromiso y ganas de desarrollar una labor. Sin embargo es necesario indicar que si bien estas situaciones ocurren no es poco frecuente encontrar que parte de esta situacion es alimentada en cierto modo por los superiores de los empleados.
Aunque no lo crea, así es, tan cierto como las altas expectativas generan resultados prometedores sobre un empleado, las bajas expectativas producen el efecto similar, donde las expectativas de los superiores terminan pavimentando la carretera hacia el abandono de la organizacion por parte del empleado.
Sindrome del fracaso: Se inicia de manera desapercibida por la preocupacion del superior ante la baja productividad o rendimiento inferior al normal por parte de un empleado, el superior reacciona "tomando medidas" aumentando su preocupacion, su tiempo y su atencion hacia la labor del empleado, se invita a este ultimo a entregar mayor informacion sobre su decisiones y se solicita que pida aprobación superior antes de tomar decisiones, lo cual implica vigilar mas de cerca las actividades del empleado y criticar mas abiertamente sus razonamientos. Lo anterior se interpreta como falta de confianza y seguridad del jefe hacia el empleado con el paso de tiempo se pierde autonomia, motivacion y dudas de sus capacidades para tomar decisiones de cualquier medida.
El jefe considera esta actitud como un alejamiento y lo categoriza como falta de interes y falta de motivacion y como prueba final que el empleado es de bajo rendimiento, ya que no aporta ideas, ni comentarios, ni mejoras al proceso. Ante ello se aumenta la supervision, comprobando en mas detalle las actividades e indagando en criticamente las deciones del empleado finalmente esto se traduce en desconfianza.
Los costos del Sindrome: Son elevados a nivel organizacional, se disminuye el tiempo del superior a temas de mayor responsabilidad, se afecta (tensiona) la relacion laboral superior/empleado, se perjudica la organizacion al no obtener los resultados (innovacion, sugerencias, mejoras) por parte del empleado. Como si esto fuera poco ambas partes son severamente perjudicadas de manera emotiva/emocional sumando al gran desgarte de energia en mejorar el rendimiento y relacion con el empleado. Finalmente se perjudica notoriamente las relacion de grupo de trabajo en el cual ambos se encuentran insertos en la organizacion, llegando al punto de considerar al grupo como "presindible" en virtud del trato intrinseco que recibe el empleado miembro de grupo de trabajo.
¿Como revertir el Sindrome?, es necesario que el/los superiores sean consientes de su existencia y admitir que ellos mismo son partes de problema, luego se necesita un intercambio abierto y sincero entre superior/subordinado para identificar las causas subyacentes y responsabilidades compartidas en la situacion.
Una manera de evitar el sindrome es una evaluacion y revision continua de las suposiciones y actitudes hacia los empleados de manera de resistir la tentacion de catalogar a un empleado en grupos "IN/OUT". Finalmente se debe crear un ambiente laboral en el cual los empleados se sientan comodos discutiendos puntos de vista, temas de rendimiento y temas de relacion laboral con los superiores y con los integrantes del equipo de trabajo.
Es necesario recordar finalmente que "Cuando se priva al hombre de toda elección, la unica libertad que le queda es decir NO" , recordando a los superiores que el estrecho control termina perjudicando el rendimiento de los subordinados al socavar su motivación, limitando su automia para incidir en las decisiones, coartando la creatividad, restringiendo las iniciativas, en suma mermando de mejoras a la organización finalmente.
martes, 12 de octubre de 2010
lunes, 7 de junio de 2010
Recursos Humanos: Un bien desechable?
Una de las ideas más visibles en la actualidad, relacionada gestión de los recursos humanos, se encuentra ligada a la manera en que los recursos humanos son tratados (léase administrados) y a su visión dentro del marco organizacional.
Es conocida la afición, la impresión y la predisposición de las personas en su forma de pensar sobre las organizaciones por administrar a los recursos humanos, como una cifra, un bien prescindible y peor aun un bien desechable, entonces acude a mí la pregunta ¿Se gestiona adecuadamente los Recursos Humanos en la organización moderna?. Sin lugar a dudas esta es una pregunta que hoy abre un intenso debate con partidarios y detractores, donde muchas veces las posiciones no lograr un acuerdo equilibrado ni menos un consenso.
Una visión inicial es comprender ¿Cuándo los seres humanos se transforman en un recurso?, pues bien los seres humanos se convierten en recursos auténticos cuando son utilizados para fines concretos, sin embargo esta utilización debería estar acompañada de una retribución equitativa entorno a su factibilidad de crear valor en la organización.
Creo que la problemática de fondo se encuentra ligada a que habitualmente los trabajadores son tratados como un recurso e instintivamente como un bien material, ya sea materias primas o productos manufacturados, transformándose de esta manera en un bien de consumo, bien sustituible, si bien es cierto necesarios en la organizaciones, pero también en un bien desechables dependiendo de las necesidades de la organización, el mercado o la libre competencia.
El problema con la concepción de tratar a los recursos humanos como un recurso, es que no se está tomando en consideración la creación de valor que este bien (o recurso) genera dentro de la organización en la cual se desempeña. Así las cosas entonces las organizaciones están dejando de lado en su manera de administración actual una de las premisas y prestaciones reales más relevantes que este bien puede aportar, ya que su capacidad, su ingenio e inteligencia y la creación de relaciones interpersonales en conjunto con su personalidad son las que permiten el crecimiento de vínculos impulsando la creación de un bien superior, mas allá de un producto o servicio generado por la organización.
Por ello es necesario incentivar y comprender que se está tratando frente a un bien (léase recurso) no tangible (mas allá de un recurso físico), el cual mediante su conocimiento puesto en acción permite la creación de valor dentro de las organizaciones, en la medida que esta situación no sea interiorizada en la gestión organizacional, se está dejando de lado una de las ventajas que la organización puede tener a su haber.
Esta ventaja es tangibilizada en la organización en su cultura, en su imagen, en sus aptitudes y en sus actitudes transformándose con el tiempo en una ventaja competitiva en el mercado. Finalmente es necesario comprender que en la medida que los recursos humanos, sean utilizados para pensar y dirigir y se logre una adecuada incorporación de la gestión del conocimiento en lugar que solo actuar se estará entregando un valor real de bien superior a la organización.
Es conocida la afición, la impresión y la predisposición de las personas en su forma de pensar sobre las organizaciones por administrar a los recursos humanos, como una cifra, un bien prescindible y peor aun un bien desechable, entonces acude a mí la pregunta ¿Se gestiona adecuadamente los Recursos Humanos en la organización moderna?. Sin lugar a dudas esta es una pregunta que hoy abre un intenso debate con partidarios y detractores, donde muchas veces las posiciones no lograr un acuerdo equilibrado ni menos un consenso.
Una visión inicial es comprender ¿Cuándo los seres humanos se transforman en un recurso?, pues bien los seres humanos se convierten en recursos auténticos cuando son utilizados para fines concretos, sin embargo esta utilización debería estar acompañada de una retribución equitativa entorno a su factibilidad de crear valor en la organización.
Creo que la problemática de fondo se encuentra ligada a que habitualmente los trabajadores son tratados como un recurso e instintivamente como un bien material, ya sea materias primas o productos manufacturados, transformándose de esta manera en un bien de consumo, bien sustituible, si bien es cierto necesarios en la organizaciones, pero también en un bien desechables dependiendo de las necesidades de la organización, el mercado o la libre competencia.
El problema con la concepción de tratar a los recursos humanos como un recurso, es que no se está tomando en consideración la creación de valor que este bien (o recurso) genera dentro de la organización en la cual se desempeña. Así las cosas entonces las organizaciones están dejando de lado en su manera de administración actual una de las premisas y prestaciones reales más relevantes que este bien puede aportar, ya que su capacidad, su ingenio e inteligencia y la creación de relaciones interpersonales en conjunto con su personalidad son las que permiten el crecimiento de vínculos impulsando la creación de un bien superior, mas allá de un producto o servicio generado por la organización.
Por ello es necesario incentivar y comprender que se está tratando frente a un bien (léase recurso) no tangible (mas allá de un recurso físico), el cual mediante su conocimiento puesto en acción permite la creación de valor dentro de las organizaciones, en la medida que esta situación no sea interiorizada en la gestión organizacional, se está dejando de lado una de las ventajas que la organización puede tener a su haber.
Esta ventaja es tangibilizada en la organización en su cultura, en su imagen, en sus aptitudes y en sus actitudes transformándose con el tiempo en una ventaja competitiva en el mercado. Finalmente es necesario comprender que en la medida que los recursos humanos, sean utilizados para pensar y dirigir y se logre una adecuada incorporación de la gestión del conocimiento en lugar que solo actuar se estará entregando un valor real de bien superior a la organización.
martes, 13 de abril de 2010
Aumentar Calidad en Proveedor
¿Ha sucedido que su proveedor entrega piezas de software distante del requerimiento inicial?, ¿Ha entregado soluciones con mayores restricciones a las entregadas y demasiadas restrincciones de operación?, ¿El proceso de testing se detiene y no fructífera por causa de errores sencillos y lógicos de bajo impacto?. Esto es común y habitual en un sin numero de organizaciones, retrasando y compro metiendo con ello la puesta en producción y dilatando en proceso de testing y correcciones. ¿Ha detectado diferentes tipos de fallas en la provisión del servicio de software?, ¿Ha experimentado lentitud en tiempos de entrega?, ¿Lentitud ante peticiones de reacciones oportunas de solución?. Entonces el problema radica en la CALIDAD, si la calidad del desarrollo y la calidad en la integración con el proveedor.
Un dilema no menor actualmente en todas las organizaciones de TI, es el problema de calidad y compromiso de un proveedor de TI hacia el cliente, particularmente en el outsourcing de servicios de TI. Donde habitualmente es necesario obtener resultados exitosos en el corto plazo, sin elevar los costos y donde la calidad sea incrementada a fin de alcanzar los estandares comprometidos. Entonces la pregunta surge ¿Como impulsar la calidad hacia nuestro proveedor?, pues bien es necesario realizar un analisis de los origenes de las fallas, ya que estas habitualmente estan ligadas con los siguientes temas:
1- Bajo conocimiento tecnico del integrador (Jefe de Proyecto), limitando con ello la implementación de soluciones optimas, delegando con ello la responsabilidad de la calidad en un tercero (outsourcing) donde no necesariamente un objetivo es la calidad del servicio.
2- Bajo compromiso de integración del Proveedor de TI, es necesario impulsar un proceso transversal de integración tanto con el proceso de testing (autonomo) como también con el proceso de puesta en producción, involucrando activamente y no ONDEMAND al proveedor.
Estos dos temas son cruciales en el proceso de concientización del proveedor con la calidad del servicio que se espera que brinde. Por ello es necesario impulsar continuamente el concepto de "calidad" basado en la presencia continua a lo largo del desarrollo del proyecto, desarrollando controles de calidad primarios, evaluando posible gap de requierimientos, impulsando hitos de control continuos, estos son de responsabilidad del integrador (Jefe de Proyecto).
Sin duda una de las aristas más comunes que impulsan las situaciones antes descritas dicen relación con la capacidad y conocimiento, es decir, contar con el personal adecuado, con conocimientos idoneos necesario para gestionar, liderar e impulsar acertadamente un proyecto, capaz de guiar eficazmente un proyecto basado en las herramientas tecnologicas en donde la responsabilidad no debe ser delegada ni traspasada a un tercero.
Hoy tenemos uno de los ejemplos más emblemático de los últimos tiempos en la industria automotriz (toyota) en donde se produjó la disminución en la calidad y una baja en los estandares de control, dejando de lado justamente una de las caracteristicas más importante en todo proceso y que los hizo lideres mundial en la decada del 60' LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM) .
Un dilema no menor actualmente en todas las organizaciones de TI, es el problema de calidad y compromiso de un proveedor de TI hacia el cliente, particularmente en el outsourcing de servicios de TI. Donde habitualmente es necesario obtener resultados exitosos en el corto plazo, sin elevar los costos y donde la calidad sea incrementada a fin de alcanzar los estandares comprometidos. Entonces la pregunta surge ¿Como impulsar la calidad hacia nuestro proveedor?, pues bien es necesario realizar un analisis de los origenes de las fallas, ya que estas habitualmente estan ligadas con los siguientes temas:
1- Bajo conocimiento tecnico del integrador (Jefe de Proyecto), limitando con ello la implementación de soluciones optimas, delegando con ello la responsabilidad de la calidad en un tercero (outsourcing) donde no necesariamente un objetivo es la calidad del servicio.
2- Bajo compromiso de integración del Proveedor de TI, es necesario impulsar un proceso transversal de integración tanto con el proceso de testing (autonomo) como también con el proceso de puesta en producción, involucrando activamente y no ONDEMAND al proveedor.
Estos dos temas son cruciales en el proceso de concientización del proveedor con la calidad del servicio que se espera que brinde. Por ello es necesario impulsar continuamente el concepto de "calidad" basado en la presencia continua a lo largo del desarrollo del proyecto, desarrollando controles de calidad primarios, evaluando posible gap de requierimientos, impulsando hitos de control continuos, estos son de responsabilidad del integrador (Jefe de Proyecto).
Sin duda una de las aristas más comunes que impulsan las situaciones antes descritas dicen relación con la capacidad y conocimiento, es decir, contar con el personal adecuado, con conocimientos idoneos necesario para gestionar, liderar e impulsar acertadamente un proyecto, capaz de guiar eficazmente un proyecto basado en las herramientas tecnologicas en donde la responsabilidad no debe ser delegada ni traspasada a un tercero.
Hoy tenemos uno de los ejemplos más emblemático de los últimos tiempos en la industria automotriz (toyota) en donde se produjó la disminución en la calidad y una baja en los estandares de control, dejando de lado justamente una de las caracteristicas más importante en todo proceso y que los hizo lideres mundial en la decada del 60' LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM) .
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