Baja Productividad: Dilema inducido

Una situación recurrente en las organizaciones es el cuestionamiento vinculado a la productividad ¿Por qué algunos empleados rinden poco?, ante esta pregunta surgen respuestas como: falta de competencias, carencia de aptitudes, baja experiencia, incapacidad de priorizar tareas, en los peores casos: falta de motivacion, falta de compromiso y ganas de desarrollar una labor. Sin embargo es necesario indicar que si bien estas situaciones ocurren no es poco frecuente encontrar que parte de esta situacion es alimentada en cierto modo por los superiores de los empleados.

Aunque no lo crea, así es, tan cierto como las altas expectativas generan resultados prometedores sobre un empleado, las bajas expectativas producen el efecto similar, donde las expectativas de los superiores terminan pavimentando la carretera hacia el abandono de la organizacion por parte del empleado.

Sindrome del fracaso: Se inicia de manera desapercibida por la preocupacion del superior ante la baja productividad o rendimiento inferior al normal por parte de un empleado, el superior reacciona "tomando medidas" aumentando su preocupacion, su tiempo y su atencion hacia la labor del empleado, se invita a este ultimo a entregar mayor informacion sobre su decisiones y se solicita que pida aprobación superior antes de tomar decisiones, lo cual implica vigilar mas de cerca las actividades del empleado y criticar mas abiertamente sus razonamientos. Lo anterior se interpreta como falta de confianza y seguridad del jefe hacia el empleado con el paso de tiempo se pierde autonomia, motivacion y dudas de sus capacidades para tomar decisiones de cualquier medida.

El jefe considera esta actitud como un alejamiento y lo categoriza como falta de interes y falta de motivacion y como prueba final que el empleado es de bajo rendimiento, ya que no aporta ideas, ni comentarios, ni mejoras al proceso. Ante ello se aumenta la supervision, comprobando en mas detalle las actividades e indagando en criticamente las deciones del empleado finalmente esto se traduce en desconfianza.

Los costos del Sindrome: Son elevados a nivel organizacional, se disminuye el tiempo del superior a temas de mayor responsabilidad, se afecta (tensiona) la relacion laboral superior/empleado, se perjudica la organizacion al no obtener los resultados (innovacion, sugerencias, mejoras) por parte del empleado. Como si esto fuera poco ambas partes son severamente perjudicadas de manera emotiva/emocional sumando al gran desgarte de energia en mejorar el rendimiento y relacion con el empleado. Finalmente se perjudica notoriamente las relacion de grupo de trabajo en el cual ambos se encuentran insertos en la organizacion, llegando al punto de considerar al grupo como "presindible" en virtud del trato intrinseco que recibe el empleado miembro de grupo de trabajo.

¿Como revertir el Sindrome?, es necesario que el/los superiores sean consientes de su existencia y admitir que ellos mismo son partes de problema, luego se necesita un intercambio abierto y sincero entre superior/subordinado para identificar las causas subyacentes y responsabilidades compartidas en la situacion.

Una manera de evitar el sindrome es una evaluacion y revision continua de las suposiciones y actitudes hacia los empleados de manera de resistir la tentacion de catalogar a un empleado en grupos "IN/OUT". Finalmente se debe crear un ambiente laboral en el cual los empleados se sientan comodos discutiendos puntos de vista, temas de rendimiento y temas de relacion laboral con los superiores y con los integrantes del equipo de trabajo.

Es necesario recordar finalmente que "Cuando se priva al hombre de toda elección, la unica libertad que le queda es decir NO" , recordando a los superiores que el estrecho control termina perjudicando el rendimiento de los subordinados al socavar su motivación, limitando su automia para incidir en las decisiones, coartando la creatividad, restringiendo las iniciativas, en suma mermando de mejoras a la organización finalmente.